Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только

Пост без текстового описания.

Сегодня разговаривала с коллегой-производственником. Три года он делает шаги к переносу производства из периферии ЦФО — и до сих пор не перенёс. Причины назывались разные. Но в ходе разговора стало понятно: переезжать не хочет директор текущей площадки. Ключевая команда здесь как будто стала его собственностью. Он и «его люди» готовы работать только там, где привыкли. А собственник, по сути, оказался заложником этого решения. Как вам такая ситуация?🤯🤯🤯 Бывало, что сотрудники держали вас за самое чувствительное место? Что важное для компании решение не реализовывалось, потому что команда его саботирует — открыто или тихо, через бесконечные причины, переносы и «объективные обстоятельства»? За 12 лет я переносила производство пять раз.💪🏻 Один перенос был межконтинентальным. Другой — локальным, но в чужой стране. Ещё один — с полным перезапуском площадки. Два остальных — переносом отдельных этапов производства с переорганизацией логистических цепочек. С уверенностью могу сказать: про переносы производства я знаю очень многое. Наверное, следующий уровень — перенести производство на Луну, когда Илон Маск откроет там отель 🤣🚀 Проблемы были самые разные. Прокрастинация исполнителей. Круглосуточная разборка линий, чтобы уложиться в срок. Срывы, дефицит ресурсов, необходимость на ходу пересобирать планы. Но никогда не стоял вопрос: «Мы не можем перенести производство, потому что кто-то не хочет переезжать».🤬🤬🤬 Потому что решение собственника не должно зависеть от готовности одного, даже очень сильного, директора. И потому что ключевые процессы не могут быть привязаны к отдельным людям так, что компания теряет свободу манёвра. Здесь всегда несколько задач одновременно: услышать, что на самом деле стоит за сопротивлением; не поддаться на манипуляции; договориться о конкретном результате и провести решение в жизнь. Именно этим навыкам посвящена программа Professional Coach ICU. Она помогает руководителям выстраивать коммуникации так, чтобы не просто «поговорить с командой», а ставить цель на разговор, слышать невысказанные аргументы, обходить манипуляции и достигать поставленных целей. В ноябре стартуем в Казани. Если вам важно, чтобы ключевые решения компании не застревали в сопротивлении команды, — напишите мне.

Кто в вашей команде держит свою «полосу»? Он 12 лет готовился к одному дню, и даже не знал об этом. Аэродром в Ижме закрыли в 1998 году. Самолёты туда больше не летали. Но начальник вертолётной площадки Сергей Сотников продолжал держать полосу в порядке. 7 сентября 2010 года над тайгой Коми Ту-154 потерял электропитание и навигацию. Экипаж искал полосу глазами и увидел её. Самолёт сел, выжили все 81 человек. Пилоты Евгений Новоселов и Андрей Ламанов стали Героями России. Я часто вспоминаю эту историю, когда говорю с руководителями о «невидимой» работе. В каждой компании есть люди, которые поддерживают порядок там, где сегодня ничего не происходит: документацию, резервы, договорённости, оборудование. Их работу замечают, только когда она вдруг становится единственной, что имеет значение. Знаете ли вы, кто в вашей команде держит свою «полосу»? И когда вы последний раз говорили ему спасибо? #историяуспеха #лидерство #управление #команда #историянедели

Обсуждали сегодня с коллегами, как поддерживать производственное предприятие в момент снижения рентабельности.